EMPAQUE Y EMBALAJE DE MERCANCÍAS PELIGROSAS

EMPAQUE

Las recomendaciones para empaque de mercancías peligrosas se basan en las regulaciones nacionales e internacionales existentes, no cubren :


los empaques conteniendo sustancias radioactivas, para las cuales se aplican las recomendaciones de la agencia Internacional de Energía Atómica


Cilindros y otros receptáculos para gas


En general, empaques cuyo peso exceda 400 kg. La seguridad prevista para empaques excediendo de este peso, debe ser impuesta por medio de cálculos de ingeniería.


Las mercancías peligrosas para su empaque, no incluyendo las de clase 1.2 y 7 se han dividido en tres categorías de acuerdo al grado de peligro que presentan :







Gran peligro (Grupo de empaque I)


Moderado peligro (Grupo de empaque II)


Poco peligro (Grupo de empaque III)


El Grupo de empaque determina los riesgos tanto primarios como secundarios, por tanto la mayoría de las veces es el que determina el nombre de la sustancia.

EMBALAJE

Los embalajes deberán ser de una solidez suficiente para retener su contenido y protegerle de toda contaminación en las condiciones normales de transporte por mar.


El embalaje de mercancías peligrosas será de naturaleza tal que las superficies internas que entren en contacto con el contenido del envase, no resulten afectadas peligrosamente por la sustancia y, además, ser capaz de resistir los rigores normales de manipulación y transporte.


Cuando se acostumbre a usar material absorbente o amortiguante en el empaque de líquidos en recipientes, dicho material será : apto para minimizar los peligros a que pueda dar lugar el líquido ; colocado de modo que impida el movimiento y asegure que el receptáculo se mantenga rodeado del mismo ; y suficiente, dentro de lo posible, para absorber el líquido en caso de romperse el recipiente.


Los recipientes vacíos que han sido utilizados para el transporte de mercancías peligrosas serán tratados de igual modo que las propias mercancías peligrosas, a menos que hayan sido limpiados y secados, o bien, si lo permitiera la naturaleza de lo que contuvieron debidamente sellados.

CLASES DE EMBALAJE

Tambores


Barriles


Bidones


Cajas


Bolsas


Envases compuestos

ETIQUETADO

Todo embalaje que contenga una sustancia peligrosa deberá, antes de su despacho, ser marcado claramente por la etiqueta prevista en el Código y por su denominación técnica exacta, bajo la cual la sustancia peligrosa figura en los documentos de expedición.

Para cada clase o subclase, excepto para la clase 9, ha sido adoptada una etiqueta, que cumple los siguientes objetivos :


A) Hacer fácilmente reconocibles las mercancías peligrosas, a distancia, por la apariencia de la etiqueta que portan.


B) Hacer fácilmente identificable el riesgo por medio de símbolos convencionales :

Los cinco símbolos principales son :

Bomba (explosión)

Llama (fuego)

Calavera y huesos (veneno)

Trébol (radiactividad)

Acidos derramándose de los recipientes de cristal y atacando una mano y metal (corrosión).

Estos se complementan con los siguientes otros símbolos :

Llama sobre un círculo (sustancias oxidantes)

Tanque de gas (gases comprimidos no inflamables)

Cruz de San Andrés sobre una espiga (sustancia venenosa del grupo III)

C) Indicar por medio de los colores de las etiquetas, una primera guía para el manejo y la estiba. Como regla, los productos mostrando etiquetas con fondo de diferentes colores no deben ser estibados juntos ; en ciertos casos, aún artículos con etiquetas del mismo color no deben ser estibados juntos.

Las etiquetas recomendadas deben tener la forma de un cuadrado colocadas ángulo de 45º con dimensiones mínimas de 10 cm X 10 cm, y las que llevan los contenedores no menos de 15 cm X 15 cm. Todas estarán engomadas por el reverso y serán resistentes a la humedad. Tienen un línea negra de 5 mm adentro de la orilla y colocada paralelamente a ella. Las etiquetas están divididas en dos triángulos iguales, el superior reservado para el símbolo y el inferior para el texto.

Los símbolos deben imprimirse en negro para prevenir descoloramiento, los otros colores (rojo, naranja, amarillo, verde y azul) deben ser también resistentes al agua. Los símbolos en la etiqueta verde para la clase 2, en la roja para la clase 3 y en las azules para la división 4.3 pueden ser impresos en blanco.

En términos generales, solo se colocará una etiqueta de peligro en cada bulto. Sin embargo, como una sustancia puede presentar más de un riesgo importante, el bulto deberá llevar en esos casos, además de la etiqueta correspondiente al riesgo principal, únicamente aquellas etiquetas adicionales que indiquen los riesgos secundarios importantes.

La etiqueta correspondiente a la clase o subclase de una sustancia o artículo de la lista, deberá llevar el número de clase, mientras que las etiquetas que indican riesgos secundarios no tendrán el número de clase. Además se exige que todo recipiente que contenga mercancías peligrosas tenga una rotulación que indique el nombre técnico exacto, no utilizar nombres comerciales y que esté identificado con una etiqueta o rótulo que indique claramente su naturaleza peligrosa.

DOCUMENTACION

Cuando se embarcan mercancías peligrosas es necesario proporcionar una designación exacta y absolutamente correcta en los documentos preparados por el embarcador, acompañados por una indicación de la clase o división del riesgo, y debe contener además o tener anexado un certificado o declaración de que el despacho puede ser aceptado para su transporte y que se encuentra debidamente rotulado y etiquetado y en buenas condiciones para ser transportado. El nombre del documento es Declaración del expedidor de mercancías peligrosas.



TRANSPORTE DE MERCANCÍAS PELIGROSAS VÍA MARÍTIMA

INTRODUCCIÓN Y RESEÑA HISTÓRICA:

De los grandes sectores industriales del mundo, el transporte marítimo es el de carácter más internacional y uno de los más peligrosos. Desde siempre se ha sabido que la mejor manera de acrecentar la seguridad en el mar consiste en elaborar reglas internacionales que sean cumplidas por todas las naciones marítimas.


El transporte de mercancías peligrosas por mar se incrementó substancialmente desde la segunda guerra mundial, debido al mayor uso de tales productos. Aunque ya desde mediados del siglo XIX algunos países venían regulando este transporte con normas y prácticas diferentes relacionadas con la estructura, terminología y estipulaciones para su empaque y etiquetado; también era cierto que generaban grandes dificultades para los diversos usuarios.

La Conferencia Internacional de Seguridad Marítima de 1914 y de Seguridad de la Vida Humana en el Mar de 1929, reconocieron la necesidad de establecer una regulación común a nivel internacional, y fue así como en 1948 se adoptó una norma que, entre otros temas, reguló la clasificación y transporte de mercancías peligrosas por buque. Bajo auspicios de la Organización Marítima Internacional de las Naciones Unidas -OMI-, en 1960 se adoptó el Convenio Internacional para la Seguridad de la Vida Humana en el Mar (más conocido como Convenio SOLAS), cuya versión actual es la de 1974, y en cuyo Capítulo VII trata específicamente el transporte de mercancías peligrosas.

En 1956, el Comité de Expertos en Transporte de Mercancías Peligrosas de las Naciones Unidas, que había estado considerando el aspecto internacional del traslado de este tipo de carga por todos los modos de transporte, completó un reporte con la clasificación, etiquetado y con los documentos de transporte requeridos.


Posteriormente, el Comité invitó a la OMI a llevar a cabo un estudio y elaborar un código unificado, surgiendo así el Código Marítimo Internacional de Mercancías Peligrosas, conocido por sus siglas en inglés como Código IMDG de 1965, el cual busca prevenir que durante el transporte tales mercancías causen accidentes a las personas y daños al buque y los productos que éste transporta.

CODIGO IMDG DE LA OMI

Este Código está reconocido como una guía internacional para el transporte por mar de mercancías peligrosas y se le recomienda a los gobiernos para que lo aprueben o empleen como base de sus reglamentos nacionales. Su objetivo es no solo ayudar al naviero sino a todos aquellos cuya actividad industrial o de servicios esté relacionada con el transporte marítimo.

CLASIFICACION DE LAS MERCANCIAS PELIGROSAS

CLASE 1 - EXPLOSIVOS

Comprende :

Sustancias explosivas (sustancias que no son explosivas por sí mismas, pero que pueden formar una atmósfera de gas explosiva, vapor o polvo).

Artículos explosivos, excepto los dispositivos que contienen sustancias explosivas en cantidades tales que su encendido por inadvertencia, accidente, o su iniciación durante el transporte, no causará manifestación externa en el recipiente, ya sea su proyección, fuego, humo, calor o ruido intenso.

Sustancias y artículos no mencionados en los puntos anteriores, que sean manufacturados con el objeto de producir un efecto explosivo o pirotécnico.

Una sustancia explosiva es una sustancia sólida o líquida o una mezcla de sustancias que por sí misma es capaz de producir gas por reacción química a temperatura y presión y con una velocidad tal que cause daño a sus alrededores. Están incluidas las sustancias pirotécnicas aún cuando no produzcan gases.

Una sustancia pirotécnica es una sustancia o mezcla de sustancias diseñadas para producir un efecto de calor, luz, sonido, gas o humo, o una combinación de éstas, como resultado de reacciones químicas exotérmicas autosostenidas, sin detonar.

Un artículo explosivo es un artículo que contiene una o más sustancias explosivas.

La Clase 1 se divide en 5 partes, a saber :

1.1 Sustancias y artículos que tienen peligro de explotar masivamente. Una explosión masiva es aquella que afecta virtualmente toda la carga de manera prácticamente espontánea.

1.2 Sustancias y artículos que presentan el peligro de proyectarse, pero no de explotar masivamente.

1.3 Sustancias y artículos que presentan un peligro de arder, o un peligro menor de proyectarse, o ambos, pero no un peligro de explosión masiva. Comprende sustancias y artículos que originan considerable aumento de calor radiante ; o que se queman una después de otra, produciendo una menor explosión o efectos proyectados, o ambos.

1.4 Sustancias y efectos que no presentan peligro significativo. Comprende sustancias y artículos que presentan solo un pequeño riesgo en el caso de incendio durante su transporte. Los efectos se limitan al empaque y no se espera proyección de fragmentos de considerable tamaño y amplitud. Un fuego externo no debería causar explosión instantánea del contenido total del empaque.

1.5 Sustancias muy poco sensibles. Comprende las sustancias explosivas que sean tan poco sensibles, o que exista muy poca probabilidad de iniciación o de transición de fuego a detonación bajo circunstancias normales de transporte.

CLASE 2 - GASES : COMPRIMIDOS, LICUADOS O DISUELTOS BAJO PRESION
Esta clase comprende :

2.1 Gases inflamables

2.2 Gases no inflamables, y

2.3 Gases venenosos.

CLASE 3 - LIQUIDOS INFLAMABLES

Son líquidos o mezcla de líquidos, o líquidos conteniendo sólidos en solución o suspensión, por ejemplo, pinturas, barnices y lacas. No incluye sustancias de otro modo clasificadas de acuerdo a sus características peligrosas, las cuales emiten vapor inflamable.

De acuerdo a las diferencias con respecto al riesgo, la clase 3, según la OMI, de se subdivide en :

3.1 Grupo de líquidos de punto de inflamación bajo. Inferior a -18ºC

3.2 Grupo de inflamación intermedia. Líquidos con punto de inflamación de -18ºC hasta 24.9ºC

3.3 Grupo de inflamación alto. De 23ºC hasta 60.9ºC

CLASE 4 - SOLIDOS INFLAMABLES

Esta clase comprende sustancias propensas a combustión espontánea y sustancias que en contacto con el agua emiten gases inflamables. Se subdivide en tres categorías :

4.1 Sólidos inflamables. Aquellos que clasificados como explosivos y que, al encontrarse en transporte, son fácilmente combustibles, o pueden causar o contribuir al fuego a través de la fricción.

4.2 Sustancias propensas a combustión espontánea. Son propensas a espontáneo calor bajo las condiciones normales en que se encuentra en su transporte, o en elevar su grado de calor en contacto con el aire, siendo entonces propensas a ser encendidas.

4.3 Sustancias que, en contacto con el agua, emiten gases inflamables. Sustancias que por interacción con el agua son propensas a volverse inflamables, o de propiciar gases inflamables en cantidades peligrosas.

CLASE 5 - SUSTANCIAS OXIDANTES Y PEROXIDOS ORGANICOS

Comprende las sustancias que son susceptibles de liberar fácilmente oxígeno y, por consiguiente, de estimular la combustión de otras sustancias o de intensificar la violencia de un incendio. Esta clase se subdivide en dos categorías, a saber :

5.1 Sustancias oxidantes. Son sustancias que, aunque no son necesariamente combustibles por ellas mismas, generalmente pueden producir oxígeno, causar o contribuir a la combustión de otros materiales.

5.2 Peróxidos orgánicos. La mayor parte de las sustancias de este grupo son combustibles. La mayor parte arden rápidamente y son sensibles a los choques y a los frotamientos.

CLASE 6 - SUSTANCIAS VENENOSAS, TOXICAS E INFECCIOSAS

Comprende dos categorías :

6.1 Sustancias venenosas, tóxicas. Sustancias susceptibles de provocar la muerte o de ejercer efectos nocivos graves sobre la salud humana en caso de absorción por vía bucal, de inhalación o de contacto con la piel.

6.2 Sustancias infecciosas. Sustancias que contienen microorganismos que provocan enfermedades.

CLASE 7 - SUSTANCIAS RADIOACTIVAS

Comprende sustancias que emiten espontáneamente una radiación no despreciable y cuya actividad específica es superior a 0,002 microcurios por gramo.

CLASE 8 - SUSTANCIAS CORROSIVAS

Comprende las sustancias sólidas y líquidas que en estado natural poseen la propiedad común de provocar lesiones más o menos graves de los tejidos orgánicos. Cuando un bulto conteniendo una sustancia de esta clase presenta fugas, éstas pueden dañar igualmente a las otras mercancías o al buque.

CLASE 9 - SUSTANCIAS PELIGROSAS DIVERSAS

Comprende un cierto número de sustancias que durante el transporte presentan un riesgo relativamente débil, y que no se podrían incluir en ninguna de las clases definidas con más precisión.

BALANCED SCORECARD

Qué es el Balanced Scorecard?

 

Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide unicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.

 

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).

 

Especificamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:

 

Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio.

 

Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

 

Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".

 

Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

 

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.

 

La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.

 

El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de:
1.- Objetivos que se desean alcanzar.
2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos.
3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar.
4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.

 

Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).

 

Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas inicitivas como se requieran para lograrlos.

¿Por qué las empresas implementan BSC?

 

El principal desafío de las compañías es la creación de valor agregado. Para planificar cómo crearán dicho valor, las empresas desarrollan estrategias, las cuales constituirán su posicionamiento y tendrán como objetivo alcanzar cierta situación futura.

¿Qué significa ser una organización orientada a la estrategia?

 

1. Estrategia: tener una estrategia como principal valor de la agenda organizacional.

 

El Balanced Scorecard permite que las empresas desarrollen y comuniquen su

 

estrategia a toda la organización de manera clara y como base de las acciones a

 

desarrollar;

 

2. Foco: concentración de esfuerzos en la consecución de la estrategia: cómo alinear

 

los objetivos, indicadores, metas y planes de acción promovidos por el BSC , o foco

 

en la estrategia;

 

3. Organización: todas las personas deberán orientarse a una actuación estratégica.

 

El BSC permite que todos los miembros de la organización entiendan y estén alineados a la estrategia.

 

Una Organización orientada a la estrategia, esencia del Modelo de BSC, presupone el foco de toda la organización en la misma. Las siguientes conclusiones son parte de los logros comunes a centenares de empresas que han implementado metodologías de BSC.

¿Principios de las Organizaciones orientadas estratégicamente?

• Traducir la estrategia en términos operacionales, de modo que todos puedan entender y vislumbrar cómo contribuir estratégicamente en la organización;
• Alinear la Organización a la Estrategia, a partir del desarrollo y compromiso de todos sus miembros;
• Transformar la estrategia en una tarea de todos a través de la contribución personal para implementar la estrategia;
• Convertir la estrategia en un Proceso Continuo, a través del aprendizaje y las constantes revisiones;
• Movilizar la organización a través del Liderazgo Ejecutivo, para así promover la transformación.

SISTEMA LOGÍSTICO

Un sistema logístico es un conjunto relacional e integrado de estructuras orgánicas, medios, procedimientos y métodos que le permitan desarrollar la función logística, cuya misión es hacer interactuar, ordenadamente, a recursos logísticos, para que con efectividad se alcance los objetivos previstos. El sistema logístico debe ser explícito y deben identificarse con claridad y precisión cada una de las partes componentes. Un sistema logístico, queda denido e integrado, cuando se definen e implementan los siguientes componentes:


• Determinación de la estructura que relacione cada una de las partes del sistema.


• Determinación de los recursos para concretar la estructura.


• Identificación de los ciclos logísticos que se ejecutarán, definiendo el tiempo necesario para cumplir cada ciclo.


• Definir el gerenciamiento de la estructura.


• Adoptar un sistema de planeamiento.


• Identicar los factores de coste logístico.


• Implementar el control y auditoria logística.

Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia en todo el sistema productivo. Por dicha razón, la logística no debe verse como una función aislada, sino como un proceso global de generación de valor para el cliente, esto es, un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de respuesta al mercado, con costos mínimos.

ESTRUCTURA DEL SISTEMA LOGÌSTICO:

La estructura de un sistema logístico puede ser, planteándose que para el diseño de un sistema logístico debe especificarse lo siguiente:



1. La estructura y características de cada uno de los tres componentes principales: red logística, organización logística y el sistema de dirección.


2. La forma en la cual cada componente se interrelaciona con los otros dos.


3. La interrelación entre el sistema logístico y otras funciones importantes con las cuales este se relaciona directamente: el marketing, la producción y las finanzas.

Sistema Logístico a implantar en la empresa deberá garantizar la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado a estas actividades, de forma tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa sea maximizada en términos de costos y efectividad.

Los componentes del sistema logístico:


• Servicio al cliente.


• Transporte.


• Gestión de Inventarios.


• Procesamiento de pedidos.

Donde la implantación del sistema en las empresas garantice entre otros aspectos:

• Evitar la escasez de los productos.


• Reducir al mínimo el costo del transporte.


• Obtener un bien en un tiempo mínimo o almacenaje mínimo de bienes (en tiempo y cantidad).


• Reducción al mínimo las existencias de producciones.

Componentes del Sistema Logístico para organizaciones que aplican Perfeccionamiento empresarial:


Sencillez: Exige disponer de una organización logística no complicada.

Economía: Consiste en emplear sólo los medios logísticos necesarios y sucientes para cada ocasión.


Equilibrio: Consiste en conjugar adecuadamente las necesidades de apoyo con las posibilidades y recursos de las entidades.

Oportunidad: El apoyo ha de estar disponible para el proceso seleccionado en cantidad, momento y lugar en que éste lo necesite.

Continuidad: Como la capacidad de apoyar y dar seguimiento a todas y cada una de las fases del sistema.

Flexibilidad: Es la capacidad de adaptación a las necesidades imprevistas de la organización y el entorno.

FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA EN LA EMPRESA

La logística es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una organización a otra, pero normalmente incluirán las siguientes funciones: Transporte, Almacenamiento, Compras, Inventarios, Planeación de producción, Gestión de personal, Embalaje, Servicio al cliente

Hasta ahora, ha sido una postura tradicional que las empresas se organizasen alrededor de las funciones de producción y marketing. Normalmente, por marketing se entiende vender algo, mientras que producir significa fabricar algo. Sin embargo las organizaciones no son tan simples, ya que las empresas en si tienen otras áreas y actividades como la comercialización, las compras, el servicio al cliente, la contabilidad, la planificación, la logística o el desarrollo, que muchas veces son tomadas como áreas de apoyo.

Sin embargo estas “otras actividades” son de vital importancia puesto que enlazan el punto y momento de la producción o compra, y el punto y momento del consumo. Dentro de estas se ubican tradicionalmente las actividades logísticas, las cuales son el motor de trabajo de la eficacia de las áreas de comercialización y producción.

Como primer punto para entender esto es necesario señalar que la gestión de ventas se compone del análisis, la planificación, la aplicación y el control de los programas diseñados para realizar los intercambios deseados entre poblaciones objetivo con el fin de ganancia personal o mutua. El conseguir una respuesta efectiva se apoya, en gran medida, en la adaptación y coordinación del producto, del precio, de la promoción y el lugar.

Por otro lado la comercialización es la responsable de la colocación de los productos o servicios en los canales de distribución más adecuados, de modo que se facilite el intercambio comercial y por ende se obtenga una ganancia. Por su parte, la definición de la gestión de producción/operación a menudo incluye entre sus actividades la logística. Por ejemplo “La gestión de operaciones tiene la responsabilidad de la producción y entrega de los productos y. servicios”. Así, dentro del área de producción/operación se puede incluir la supervisión de actividades como el tráfico, el inventariado de materias primas y productos finales, las compras o la planificación de la producción.

Con todo lo dicho anteriormente, está claro que puede haber un solapamiento de las responsabilidades sobre actividades logísticas entre el área de comercialización y el de producción, así como entre estas dos y los objetivos marcados a la logística en sí, razón por la cual la logística parece un puente de coordinación entre ambas aunque no lo es.

Dado que la responsabilidad primordial de la comercialización es generar ingresos a la empresa, su interés se debe centrar en aquellas actividades que afecten a las ventas, como puede ser el almacenamiento o la entrega a nivel local. Por su parte, el área de producción/operaciones abarca todos los procesos que afecten directamente a la fabricación, por lo que su objetivo primario debe ser producir al coste más bajo.

El responsable logístico de una empresa busca, dentro de los objetivos más generales de ésta, sus propios objetivos funcionales que, básicamente, deben servir para llevar a la empresa hacia las metas establecidas. En concreto, su misión consiste en desarrollar una relación de actividades logísticas capaz de lograr el mayor retorno posible de los fondos invertidos en la empresa. Este objetivo se mueve sobre dos dimensiones: el impacto del diseño del sistema logístico sobre los ingresos y el coste de dicho diseño.

En el mejor de los casos, el responsable logístico debería saber el ingreso adicional que se generaría al mejorar la calidad del servicio suministrado al cliente. Desafortunadamente, lo normal es que estas cifras no se conozcan con gran precisión y que se establezca unos niveles de servicio que bien sean aceptables para el consumidor, para el total de las ventas o para algún otro parámetro relacionado. En este punto, el objetivo de la logística puede llegar a ser el de minimizar los costes del nivel de servicio deseado, en vez de el de obtener el máximo de beneficios o la recuperación de las inversiones.

Para mi entender, la función logística ya no cumple el papel de simple interlocutor entre áreas o de complemento en el area de producción o de comercialización, es más una actividad independiente, que maneja metas y objetivos propios y que viene a ser el soporte de la actividad total de la organización. Sin una adecuada gestión de esta actividad, la empresa no puede mostrar avance, ni reducir costes, ni tampoco mejorar sus precios.

Tan es así que a diferencia de los ingresos, los costes logísticos normalmente se pueden determinar de forma tan precisa como lo permite la contabilidad. Suelen ser de dos tipos; costes de operación y costes de capital. Los costes de operación son aquellos que se repiten periódicamente o los que varían al variar los niveles de actividad.

Ejemplos de estos costes son los salarios, gastos de alquiler de almacenes, los gastos administrativos y algunos generales. Los costes de capital son los que se producen una sola vez y no varían al variar el nivel de actividad. Como ejemplo se puede mencionar la .inversión en una flota privada de transporte, el coste de construcción de un almacén de la compañía, o la compra de equipo industrial.

En suma la logística se ocuparía de las actividades (previamente definidas) que dan a un producto o servicio valor tiempo y valor espacio y representa una reagrupación de las actividades relacionadas con el transporte-almacenamiento de productos, actividades que históricamente han estado unas bajo el control del área de comercialización, y otras bajo la de producción. Esta reagrupación puede reflejarse formalmente dentro de la estructura organizativa u ofrecerse como concepto a emplear por la dirección. Así para manejar estas actividades comunes de una forma efectiva, es necesario establecer algún mecanismo o incentivo para la cooperación entre las funciones implicadas.

GLOSARIO DE LOGÍSTICA

3PL (Third Party Logistics)

La externalización clásica (o 3PL, de “Third Party Logistics”) consiste en confiar a un especialista la realización de las operaciones logísticas y la implementación de las herramientas, competencias y los sistemas necesarios, con el objetivo de mejorar el resultado. En particular, desde los años 80, los transportistas clásicos y prestatarios logísticos tales han desarrollado ofertas de servicios de mayor valor agregado, haciendo que se conviertan en verdaderos prestatarios logísticos que efectúan tareas cada vez más variadas.

4PL (Fourth Party Logistics)
El 4PL (“Fourth Party Logistics”) representa una fórmula de externalización más profunda en la cual el prestatario no está más a cargo de la distribución de un producto en una región determinada, sino de la optimización de una cadena que abarca su cliente, los clientes del cliente y los proveedores. El prestatario 4PL ejerce una actividad de planificación y de coordinación de flujo de informaciones. Diseña tanto la arquitectura logística y el sistema de informaciones que se aplican a estos procesos integrados. En cambio, no ejecuta los flujos físicos correspondientes, que son confiados a operadores físicos distintos.

Cadena de Valor
Conjunto de las diferentes etapas de elaboración de un producto correspondiente a un campo de actividad, desde la materia prima hasta la postventa.

Cadena Logística Global (Supply Chain)
La gestión de la Cadena logística global, o “Supply Chain Management” (SCM), corresponde a una idea estructurante para la empresa, pero también para sus proveedores y sus clientes. Permite correlacionar mejor en sus intercambios de información, por medio de Internet y de paquetes de programas de intercambio de datos, a todos los actores de la Cadena Logística Global que son los minoristas, mayoristas, distribuidores, fabricantes, productores, transportistas, etc.

Centros de Distribución de Logísticas Automatizadas (CDLA)

Los Centros de distribución de logísticas automatizadas (CDLA) corresponden a ofertas globales de productos y de servicios que contribuyen a la logística. Estos servicios articulan el diseño y la realización de los depósitos, los equipos de manutención y de almacenamiento, los sistemas de gestión automatizados y la ingeniería logística correspondientes. Pueden ir hasta la implementación del sistema de pilotaje de las instalaciones y la formación del personal.

Co-Packing – Multi-Packing
Consiste en reunir productos por lotes para operaciones de promoción. Por ejemplo : Sellar un paquete de máquinas de afeitar con un aerosol de crema de afeitar, un cepillo de dientes con un dentífrico, etc.

CPFR (Continuous Planning Forecasting & Replenishment)
El CPFR (Continuous Planning Forecasting & Replenishment) consiste en elaborar una cadena de tratamiento de la información, que permita comparar la demanda o las previsiones de ventas del revendedor con las propias previsiones del fabricante. Este enfoque aparecido en 1995 prolonga las alianzas de tipo ECR (ver más abajo) integrando las estrategias comerciales de las empresas.

ECR (Efficient Customer Response)

La ECR (Efficient Customer Response) es un concepto estratégico que ha sido desarrollado en los Estados Unidos a partir de 1987 (en el mercado de los productos de limpieza) gracias a la acción conjunta y solidaria de un gran distribuidor norteamericano y de un industrial de dimensión mundial. En la ECR, todos los actores de la Cadena Logística Global se dan los medios para unirse y operar juntos – creando relaciones de confianza e intercambiando por ejemplo la información sobre las ventas previstas, las necesidades de los clientes – en vez de llevar a cabo acciones independientes lo más a menudo antagonistas.

EDI (Electronic Data Interchange)
Las normas EDI de intercambio de datos, que aparecieron en los años 80 antes del despliegue de Internet en numerosos sectores como el del Automóvil o la Construcción para usos de gestión, se utilizan hoy en día comúnmente en la Internet. Las coordinaciones sectoriales que han permitido poner a punto estas normas trabajan hoy en ampliar las normas de intercambios entre los diferentes actores de los sectores a través de los estándares de Lugares de Mercado electrónicos.

ERP (Enterprise Resource Planning)
Son productos de editores de softwares, que permiten interconectar, en torno a una base de datos unificada, numerosas funciones de gestión que incluyen la logística de producción y de distribución, la gestión de depósitos, las funciones de GPA (ver más abajo)

E-sourcing
El “e-sourcing” corresponde a la estrategia de compra de la empresa. Consiste en seleccionar a los proveedores, llegado el caso a firmar contratos con ellos en un largo período, independientemente de la gestión y de la logística de aprovisionamiento que resulta a diario para cada pedido.


Flujo
Más aún que para otras actividades, la Logística se caracteriza por un mallado complejo de acciones entre actores que ejercen actividades diferentes, que hay que planificar, pilotear o coordinar en el espacio y en el tiempo. Al ser considerada en un principio sobre todo en términos de existencias, la logística razona más en términos de flujos : flujo de planificación (ver más abajo) y de programa de las tareas, programa y circulación (workflow) de las actividades, objetos y documentos necesarios para la cadena logística.

Front-Office
El cliente no conoce por lo general de la Logística más que las etapas visibles ejecutadas en “Front-Office”, por sus interlocutores del punto de vista de las ventas, de los transportes para la entrega, o del mantenimiento. Las demás actividades de la Cadena Logística, las más numerosas son ejecutadas en “back-office”.

Global Fulfillment
El “Global Fulfillment” es un enfoque global de la respuesta a la necesidad del cliente, encaminado al proceso de base de la empresa (del diseño del producto a su venta y a su entrega), en la cual diferentes dimensiones de la gestión (el producto, el cliente, el proveedor y el flujo) convergen dentro de un enfoque único. La Cadena Logística se encuentra integrada de modo estrecho con el proceso de Diseño del producto, tanto desde el punto de vista estratégico como desde el punto de vista operacional.

Logística
Es una función cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades expresadas o latentes, a las mejores condiciones económicas para la empresa y para un nivel de servicio determinado. Las necesidades son de índole interna (aprovisionamiento de bienes y de servicios para garantizar el funcionamiento de la empresa) o externa (satisfacción de los clientes). La logística recurre a varias actividades y know how que participan en la gestión y en el control de los flujos físicos y de informaciones así como de medios. Numerosos procesos de la empresa implican por lo tanto facetas logísticas, en particular la Cadena Logística que va de los proveedores a los clientes.

Multi-modalidad
Una plataforma multimodal está atendida por una pluralidad de modos de transporte (ej.: terrestre, marítimo o fluvial, aéreo).

Planificación
La planificación de empresa es un procedimiento formalizado de toma de decisiones, por medio del cual la empresa elabora una representación deseada de su estado futuro y las modalidades de puesta en marcha correspondientes. Se distingue la planificación estratégica (grandes orientaciones del desarrollo, índole de los campos de actividad, intensidad del compromiso) y la planificación operacional (traducción en programas de acciones para las unidades de la empresa).


Rastreabilidad, o Trazabilidad
La rastreabilidad del producto (o de las transformaciones del producto) se vuelve en muy numerosos campos, indisociable de la Logística. Consiste, por medio de una identificación registrada en dar cuenta del historial, de la aplicación o de la localización de ciertos elementos del producto o de ciertos medios utilizados en su ciclo de vida. Los elementos en juego son según los casos: La calidad, los plazos, el control de los riesgos particulares, la gestión óptima de las existencias, el cumplimiento de las reglamentaciones, etc.

SMI (Supply Management Inventory)
Consiste para una empresa en confiar – por lo general a un industrial del sector del consumo en general – el aprovisionamiento de los depósitos o de los almacenes de sus clientes, con el fin de reducir las existencias y aumentar el nivel de servicio al consumidor. La SMI puede entrar dentro de un enfoque más profundo de ECR. Constituye un componente de la gestión de la Cadena logística global que puede ser ampliada a todos los proveedores de un distribuidor. Esta función se beneficia de la ayuda de softwares ad-hoc.

WMS (Warehouse Management System)
Funciones de gestión de depósitos, que se centran en la optimización de los flujos físicos, en las misiones y en los recursos operacionales del almacén, particularmente útil en el caso de muy grandes plataformas de almacenamiento

FUNCIONES DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Funciones de la Cadena de Suministro (o Abasto) interna. Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura son:


Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta.

Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la organización visualice los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Producción.

Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de servicio que tenga la compañía y de la Administración de la Demanda, se encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.

Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos.

Distribución (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir otros almacenes ó Centros de Distribución (CDs) ó no.

No existe consenso acerca de si éstas 5 funciones deben ó no reportar jerárquicamente a una misma Gerencia / Dirección, pero sí existe consenso en el sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logística interna) sea eficiente y efectiva.

La sincronización es muy importante en estas cadenas para que no se produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente.Ayuda contar con una buena predicción de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Un fallo en esta predicción provocará un denominado efecto látigo (también llamado efecto bullwhip, del inglés bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de una acción en una cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en la propagación de la comunicación.

¿QUE ES SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)?

La Cadena de Suministro es el conjunto de organizaciones e individuos involucrados en el flujo de productos, servicios, dinero y la información relacionada, desde su origen (proveedores) hasta el consumidor final. Se trata de un modelo conceptual que integra todos los procesos ligados a proveedores, plantas de manufactura, centros de almacenamiento, distribuidores y detallistas con el objeto de que los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades adecuadas, en los lugares y en tiempos correctos, con rentabilidad para todas las entidades involucradas y cumpliendo con los niveles de servicio requeridos para satisfacer al consumidor final.

El término SCM (gestión de la cadena de suministro, del inglés Supply Chain Management) se refiere a las herramientas y métodos cuyo propósito es mejorar y automatizar el suministro a través de la reducción de las existencias y los plazos de entrega. El término producción "justo a tiempo" caracteriza el concepto de reducir al mínimo las existencias a lo largo de toda la cadena de producción.

Las herramientas SCM se basan en información sobre la capacidad de producción que se encuentra en el sistema de información de la empresa para hacer pedidos automáticamente. Por eso, las herramientas SCM tienen una fuerte correlación con la gestión integral de la empresa (ERP, Enterprise Resource Planning en inglés) dentro de la misma empresa.


En teoría, una herramienta SCM permite rastrear el paso de las piezas (rastreabilidad) entre los distintos participantes de la cadena de suministro.

La Administración de la Cadena de Suministro consiste entonces en planear, instrumentar y controlar eficiente y efectivamente estos flujos, en y entre los componentes de la cadena. Pero la cadena es una red compleja y dinámica de instalaciones, organizaciones e individuos, con objetivos distintos y generalmente en conflicto: bajo costo unitario de producción, niveles de servicio altos, poco inventario. La forma más sencilla de obtener bajos costos unitarios es produciendo en lotes grandes, lo que resulta en períodos con altos inventarios si la demanda no es estable; con lotes pequeños se puede caer fácilmente en desabasto en demérito de los niveles de servicio. El reto es sincronizar la demanda con la oferta para encontrar un balance entre estos objetivos; cuando algún miembro de la cadena produce o adquiere más allá de la demanda real o reduce demasiado su inventario intentando minimizar costos locales, toda la cadena sufre el efecto. Se requiere entonces integración dentro de la firma, colaboración entre las organizaciones y sincronización de todo el sistema para lograr flujos de productos e información sin interrupción, sin cuellos de botella. Es importante notar que el consumidor final forma parte de la Cadena de Suministro; la demanda del consumidor final es el motor de la cadena y ésta no sólo depende del precio o de la disponibilidad del producto sino también del mercado y la economía en su conjunto.

El "Supply Chain Management" (SCM) se ha definido como “la integración, desde el consumidor hasta los primeros proveedores, de los procesos de negocio clave que proporcionan los productos, servicios e información que añaden valor a los clientes y accionistas” (Lambert, Cooper & Pagh, 1998).

Este interés creciente por adoptar el modelo de Cadena de Suministro se debe primordialmente a dos factores: la globalización de los mercados y el desarrollo tecnológico. El primero ha originado una fiera competencia mundial, con la proliferación de productos innovadores y con ciclos de vida cortos. La calidad del producto, antes un factor de diferenciación, es hoy una exigencia; la competencia radica ahora en la disponibilidad del producto en el lugar y el tiempo preciso. El acceso a nuevas tecnologías de información, de comunicación y de transporte permiten el desarrollo de métodos y herramientas más eficientes para sincronizar la oferta y la demanda, coordinando las actividades de proveedores, productores y distribuidores

CADENA DE ABASTECIMIENTO

Una cadena de abastecimiento no es mas que todas las actividades relacionadas con la transformación de un bien, desde la materia prima hasta el consumidor final, muchas veces nos llega a nuestras manos un producto, sin darnos cuenta que ha pasado por un proceso para que llegue a ser el producto que tenemos, ese proceso es el que conocemos como cadena de abastecimiento. Además una compañía que produce bienes forma parte de un eslabón en la cadena de abastecimiento.

En una cadena de abastecimiento va estar presente la logística ya que una cadena de abastecimiento tiene como objetivo: Abastecer los materiales necesarios en cantidad necesaria, calidad y tiempo requeridos al costo más bajo posible, lo cual será traducido al mejor servicio al cliente.




Dentro de los factores que conforman el objetivo de la cadena de abastecimientos se puede decir que tanto la cantidad, calidad, tiempo y costo son factores dinámicos, y que viene a depender de la demanda, y esta no es constante, las exigencias de calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega son variables, e igualmente varían los costos. Esta dinámica dificulta la gestión por lo que es necesario el uso de la tecnología de información y así facilitar la toma de decisiones


Los cinco elementos que integran una cadena de abastecimiento son

- proveedores

- transpote

- la empresa

- los clientes

- la comunicación

-

La administración de la cadena abastecedora es la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales de negocios y de las tácticas de estas funciones dentro de una compañía particular. La integración de procesos claves desde el usuario final hasta el proveedor original que surte los productos, servicios e información que agregar valor para el cliente y otros terceros interesados.

 
Un producto gana valor a medida que pasa a través de la cadena abastecedora, esto es lo que se conoce como proceso de “valor agregado” si una parte de cadena no agrega valor al producto las fuerzas del mercado anularan ese eslabón, por ejemplo, una compañía compra un producto y no le hace nada y los revende a un precio mas caro, sus clientes terminaran por encontrar el proveedor original y comprara el producto directamente a un precio mas bajo.
 
La gerencia de la Cadena de Abastecimiento: Es un proceso gerencial relativamente novedoso que tuvo gran impulso en la década pasada y genera reducciones de costos significativos permitiendo a las empresas mayor nivel de competitividad y mayores ganancias. En el nuevo milenio la competencia se presenta entre las cadenas de abastecimiento y no entre las compañías individuales. La gerencia de la cadena de abastecimientos gira alrededor de la integración eficiente de proveedores, fabricantes, distribuidores, y minoristas, de esta forma se consigue reducir substancialmente los costos y al mismo tiempo se mejoran los niveles de servicio al cliente. La gerencia de la cadena de abastecimiento cubre las siguientes áreas: red de logística, almacenaje, gerencia del inventario, compras, alianza estratégicas, informática, y telecomunicaciones como elementos claves en las comunicaciones y toma de decisiones. Las empresas que quieren tener éxito necesitan hacer eficientes sus procesos en todas las áreas. Una de las causas para el desarrollo de una gestión de la cadena de abastecimiento:




1. El rápido desarrollo de los flujos de información.

2. La aparición del comercio electrónico.

3. La exigencia de los clientes.

4. La internalizacion de la economía y la desregulación de los capitales.

5. consecución de alianzas que permitan hacer más eficientes los proceso.